Un tercio de los nuevos líderes se siente abrumado por la responsabilidad de su nuevo papel
Una estimulante investigación ha revelado que un tercio de los nuevos líderes se siente abrumado por la responsabilidad que conlleva su nuevo papel. Esta cifra es especialmente preocupante, ya que la transición a un cargo de liderazgo puede ser un momento crítico en la carrera de un profesional. La presión de tener que tomar decisiones importantes, gestionar equipos y cumplir con objetivos puede ser abrumadora para muchos. Sin embargo, es fundamental que los líderes aprendan a manejar el estrés y desarrollen habilidades efectivas para liderar con confianza. En este artículo, exploraremos las razones detrás de esta tendencia y ofreceremos consejos prácticos para que los nuevos líderes puedan superar este desafío.
La presión de liderar: un tercio de nuevos jefes se siente abrumado por la carga de trabajo
Casi un tercio de quienes son nombrados nuevos jefes en España reconocen que se han sentido abrumados o con demasiada carga de trabajo al asumir su nuevo rol de liderazgo en la empresa a la que pertenecen. Así se desprende del estudio ‘Jefes por accidente’ realizado por la empresa de soluciones de talento Robert Walters, elaborado a partir de más de 600 entrevistas a personas con altas responsabilidades.
Un 66% de los jefes admite que no tuvieron una designación formal, teniendo en cuenta que asumieron responsabilidades de gestión de equipos sin un incremento salarial o un nombramiento oficial en la empresa. A la hora de asumir su nuevo rol de liderazgo, los jefes admiten que se sintieron abrumados o con demasiada carga de trabajo (26%), inseguros (21%) o con falta de apoyo (14%).
La formación es clave: poco más de la mitad de los jefes en España (56%) recibieron una formación formal sobre cómo desarrollar su cargo. Sin embargo, el 61% declara que no ha recibido ningún tipo de formación sobre diversidad e inclusión adaptada a su cargo, responsabilidad y experiencia.
Por otra parte, el 44% de los profesionales declaran que su relación con el departamento de Recursos Humanos ha mejorado desde que asumieron su rol de liderazgo, frente al 8% que afirma que se ha debilitado.
Gerrit Bouckaert, CEO de Robert Walters, señaló que las exigencias de los managers han evolucionado “drásticamente” y a gran velocidad. “No basta con que los profesionales tengan que solicitar ‘repetidamente' formación al equipo de recursos humanos. Cuando se va a promocionar a alguien a un puesto de líder, hay que considerar si está preparado para el cargo y qué debe proporcionarle la compañía para que tenga éxito”, añadió.
“No impartir formación es prepararles para el fracaso y, en última instancia, hacer que la empresa salga perdiendo, ya que aumenta la rotación de personal y disminuye la productividad”, argumentó Bouckaert.
La gestión de equipos es un proceso individual: “las compañías deben recordar que la gestión de equipos es un proceso muy individual y que todos tenemos nuestro propio estilo y enfoque. Por ejemplo, algunos profesionales tienen una transición natural hacia la gestión, como por ejemplo los que se sienten muy cómodos trabajando en equipo; mientras que otros, que son igualmente capaces de desempeñar un rol de liderazgo, pueden necesitar más apoyo.
La imitación de comportamientos puede conducir a una cultura tóxica en el lugar de trabajo: “Sería un error por mi parte afirmar que un programa estandarizado de formación en gestión de equipos solucionaría el problema: no todos los perfiles son iguales, y tampoco deberíamos fomentar eso. Aunque la formación teórica es importante, lo es mucho más que las personas encuentren su propio estilo. De hecho, la imitación de comportamientos puede conducir a una cultura tóxica en el lugar de trabajo”, advirtió.
Deja una respuesta